Делегирование полномочий

Обстоятельства переменчивы, принципы никогда. /Оноре де Бальзак/

Правила делегирования:

• Делегировать любую задачу следует целиком, но не отдельными последующими распоряжениями. Иначе это будет не предоставлением полномочий, а обычным директивным управлением старшего.
• Не следует поручать одну и ту же работу двум сотрудникам, не знающим об этом. Подчиненные будут рассматривать такой подход как недоверие к ним, когда, окончив работу, узнают, что то же самое делал коллега. В последующем делегирование полномочий не даст нужного эффекта.
• Решение однородных задач, как правило, поручается одному сотруднику. В этом случае эффективность работы возрастает. Важные поручения лучше всего передавать в письменной форме, что не снимает необходимости тщательно инструктировать подчиненных. Передавать поручения необходимо полностью, без ограничений, вплоть до права подписывать документы.
• Решение о передаче полномочий принимается только в том случае, когда есть уверенность, что подчиненный может и хочет выполнить поручение.

Причины нежелания делегировать полномочия

Сознание того, что чудесное было рядом с нами, приходит слишком поздно. /А. Блок/

1. Основная причина негативного отношения к проблеме (нежелание делегировать власть) - привычка видеть в подчиненных лишь исполнителей. Сами же руководители объясняют негативное отношение к передаче полномочий недостатком времени для разъяснения исполнителям того, что и как нужно делать.
2. Нередко руководитель боится потерять авторитет, передавая часть своих обязанностей подчиненным. Ведь распространено мнение, что он потому и стал начальником, что только ему по плечу соответствующие функции. Возможна и другая причина: "А вдруг они подумают, что я с этим делом не справлюсь или просто ленюсь и не хочу работать".
3. Один из мотивов негативного отношения к делегированию полномочий - привычка, тяга к выполнению хорошо знакомых обязанностей. Так, в многосерийном телефильме «Тайны следствия» женщина, назначенная зам. прокурора, по-прежнему большую часть времени уделяет не руководству коллективом, а привычной следовательской деятельности, самостоятельному выезду на происшествия, допросам подозреваемых.
4. И, наконец, нередкая причина нежелания делегировать полномочия - боязнь негативной реакции старшего начальника. «А вдруг он подумает, что сам я не могу справиться с этой задачей, не хочу серьезно работать, перепоручая свои обязанности подчиненным». И почва для такого опасения есть.

Типичные ошибки делегирования

Только в математике две половины составляют одно целое. В жизни совсем не так; например, полоумный муж и полоумная жена - несомненно две половины, но в сложности они дают двух сумасшедших и никогда не составят одного полного умного. /В.О. Ключевский/

Плохое знание подчиненных, отсутствие индивидуального подхода нередко приводят к тому, что предлагаемое работнику задание не соответствует его способностям и возможностям и, естественно, не может быть выполнено качественно и в срок.

Нередко руководитель, погрязший в решении текущих вопросов, не считает нужным достаточно подробно объяснить подчиненному суть поручения, детально познакомить с методикой работы, с приемами преодоления могущих возникнуть трудностей. А в случае неудачи, вместо того чтобы разобрать вместе с подчиненным ее причины и выправить дело, наказывает исполнителя и нередко оставляет вопрос нерешенным. Экономя время и предупреждая дальнейшие пробелы в работе, целесообразно никогда не жалеть минут, а иногда и часов на подробный, детальный инструктаж исполнителя.

Нередко отсутствует правильная мотивировка поручения. Необходимо подчеркнуть доверие, оказываемое конкретному человеку в выполнении важной производственной задачи. Указать на личную выгоду при удачном и своевременном решении проблемы, возможность быть отмеченным перед вышестоящим руководством, а иногда и на возможные перспективы в продвижении по службе.

Когда у Екатерины II на приеме послы зарубежных государств спросили: "Как Вы добиваетесь, что Ваши свободолюбивые дворяне охотно выполняют Ваши приказания? "Императрица ответила: "Я стараюсь отдавать такие приказания, которые выгодно выполнять моим подданным."

Обратное делегирование

Искусство быть мудрым состоит в умении знать, на что не следует обращать внимания. /У. Джемс, американский психолог/

Студент отвечает профессору на экзамене и вдруг, будто вспомнив что-то и сделав заинтересованное лицо, спрашивает: "Николай Михайлович, знаете, этот раздел всегда был для меня ребусом. Как следует понимать, например, вот эту фразу?" И перед экзаменатором ставится вопрос, на который должен был отвечать сам студент. И нередко, увидев «искренний» интерес ученика, профессор начинает отвечать на вопрос билета, а затем ставит экзаменующемуся положительную оценку.

Примерно так же происходит на производстве, в учреждении. К задерганному начальнику приходит уверенный в своей правоте подчиненный и заявляет, что задание выполнить не может. Потому что распоряжение о выдаче необходимого сырья должен дать директор соседнего предприятия, а он со мной даже разговаривать не хочет: ранг у меня не тот, не его уровень. Или. "Как я буду править эту статью?" - заявляет редактор заведующему отделом. - "Ее писал академик. Потом грехов не оберешься". "Я сам поговорю с директором, отредактирую статью", - заявляет начальник. И начинает выполнять делегируемое подчиненным поручение.

Подобные парадоксальные ситуации, когда младший перекладывает свои обязанности на старшего, случаются нередко.

Правила передачи полномочий

Разделяй и властвуй - мудрое правило; но объединяй и направляй - еще лучше. /И. Гете/

1. Составьте перечень задач, которые необходимо делегировать подчиненным. Для решения этих задач тщательно подберите потенциальных исполнителей. При этом постарайтесь, чтобы порученные задания не только могли быть успешно выполнены работником, но и содействовали его профессиональному росту, развитию его способностей. Обязательно укажите, как будут отмечены его успехи в случае качественного и своевременного выполнения задания.
2. Расскажите, с какими документами исполнитель должен ознакомиться. Это сроки выполнения задания, порядок отчетности. Определите, каких результатов вы ждете от него в конце работы.
3. Очень тактично выясните, какую помощь исполнитель ждет от вас, в какой поддержке он нуждается.
4. Не забывайте, что поручения надо давать в первую очередь... нижестоящим по должности и опыту работы подчиненным. Делегирование позволяет с максимальной возможностью использовать потенциал исполнителей, служит целью развития способностей подчиненных.

Передача полномочий не исключает разумного контроля за выполняющими поручение сотрудниками. Однако доверие к исполнителям исключает мелочную опеку, приносящую не пользу, а вред. Передача полномочий накладывает на подчиненного дополнительную ответственность. Необходимо учить его самоконтролю, ответственности за порученное дело, А контроль руководителя направлен на обнаружение недостатков после окончания работы, исправление их вместе с исполнителем и распространение положительного опыта.

При этом очень полезно не забывать рекомендацию М. Монтеня: «Недостаточно накопить опыт, его надо взвесить и обсудить, надо его переварить и обдумать, чтобы извлечь из него все возможные доводы и выводы».

Передача полномочий не снимает с вас ответственности за результаты работы. В случае неудачи - считайте виновным себя, а в случае успеха - передавайте лавры исполнителю. Это относится, кстати, не только к делегированию полномочий. Всегда целесообразно преувеличивать свою радость и по возможности преуменьшать свои огорчения.

Умение делегировать полномочия - способность высококвалифицированного руководителя. Психология управления считает, что при оценке качеств руководителя основную роль играют не особенности его характера и даже не профессиональная квалификация, а как работают его подчиненные. Если качество работы рядовых сотрудников постоянно улучшается, если в коллективе положительный морально-психологический климат, значит во главе коллектива стоит настоящий руководитель. Хороший руководитель не тот, кто может все делать, а тот, кто управляет так, что каждый подчиненный делает свое дело наилучшим образом.