Свежий взгляд на прежнюю проблему

Многие корпоративные учебные программы характеризуются двумя аспектами:

• акцент делается на профессиональном развитии, хотя эффективность менеджера зависит еще и от его личностных качеств;
• обучение происходит в отрыве от практики, в то время как 80 % навыков приобретаются именно в реальных ситуациях.

В силу данных причин накопление знаний далеко не всегда приводит к реальным изменениям и росту результативности бизнеса. Для повышения эффективности учебных программ необходима ориентация на следующие принципы:

1. Профессиональное обучение должно интегрироваться в рабочие процессы компании путем использования таких технологий, как обучение действием (метод обучения на основе решения реальных рабочих проблем. еоторвц предполагает работу менеджера в группе и индивидуально с параллельным участием в семинарах и тренингах по соответствующим темам), коллегиальное управление (последовательное делегирование полномочий по выполнению оперативных задач на местах и концентрирование усилий группы сотрудников на решении именно тех вопросов, которые непосредственно связаны со стоящими перед ними целями) и т. п.
2. Обучение необходимо дополнять персональным развитием. Сегодня оно становится залогом успешности организации, и эта тенденция сохранится.
3. Следует расширять спектр форм и методов обучения.
4. Процесс развития людей и компании должен начинаться с топ-менеджеров и постепенно охватывать всех работников.

Интегрированное развитие

Сегодня на смену традиционным формам управления организацией приходят инновационные методы, такие как управление в стиле коучинг, коллегиальное и др. Интеграция процессов развития персонала становится неотъемлемой частью управленческих инноваций. Многие крупные компании, например, торговая фирма DM (Австрия), ABN банк (Голландия), Райффайзен банк (Австрия), холдинг «Рифма» (Казахстан), осваивают новый опыт.

В основе инновационных методов лежит подход «Интегрированное развитие персонала». Его суть заключается в том, что поэтапно, в виде последовательных витков, в процесс обучения вовлекаются все более широкие слои персонала. При этом на первом «витке» создаются условия для развития топ-менеджеров и реализуются следующие шаги:

1. Выявление потребности компании в развитии менеджеров и наполнение процесса содержанием.
2. Планирование этапов, определение форм и методов развития менеджеров.
3. Мониторинг или регулярная оценка достижений в содержательном и персональном ракурсе.
4. Новый виток процесса.

Содержание процесса развития

В первую очередь именно руководство организации должно понимать значимость задачи и быть готовым действовать в этом направлении. Достаточно часто глава компании говорит о делегировании обязанностей и расширении полномочий своих ближайших подчиненных – топ-менеджеров. Однако в действительности продолжает действовать по привычной схеме – контролирует все, что считает важным, а топы полагаются на принимаемые им решения. В результате руководитель разочаровывается и заявляет, что его подчиненные не готовы принять полномочия, хотя, на самом деле, именно он не может их передать.

Готовность действовать в данном случае заключается в том, что шаг за шагом нужно увеличивать зону ответственности топ-менеджеров. В любой организации есть множество управленческих задач, требующих решения: рост объемов продаж, постановка бюджетного процесса, формирование системы обучения персонала и т. п. Эти задачи и будут составлять содержание процесса развития топ-менеджеров.

Планирование процесса развития

На этом этапе определяются формы и методы развития. Исходя из опыта, можно сказать, что российским компаниям хорошо подходит групповая работа. Недостаток управленческих компетенций, уверенности в решениях, столкновения при горизонтальном взаимодействии – все это прорабатывается на регулярных встречах групп. Каждый менеджер получает от других участников помощь по наиболее сложным вопросам, при этом ответственность за их решение остается персональной. Работа в группе также способствует развитию социальных навыков, эффективному взаимодействию друг с другом.

Группы могут быть двух типов – регулярная и проектная. Первая объединяет топ-менеджеров и, по сути, представляет собой управленческую команду. Она может стать постоянно действующим органом коллегиальной работы компании. Проектная группа набирается под конкретную задачу, которая требует взаимодействия нескольких подразделений. А традиционное обучение в виде тренингов и семинаров дополняет процесс развития управленческих навыков в группах.

Реализация процесса

Данный этап включает три составляющие:

• решение поставленных задач в рабочих ситуациях;
• работа в группах с наиболее сложными проблемами, что помогает овладению навыков эффективного командного взаимодействия;
• участие в обучающих семинарах по актуальным темам.

Мониторинг процесса

Успех в решении практических задач становится свидетельством того, что менеджеры повышают свою эффективность и могут принять более широкие полномочия и ответственность.

При реализации первых этапов развития персонала нужно обратить внимание на два существенных момента:

1. Следует создавать условия для роста профессионализма. Потом, по мере повышения компетентности и уровня самосознания, можно вводить более мягкие технологии обучения для развития социальных навыков и саморазвития.
2. Занимаясь собственным развитием, человек способен помочь на этом пути и другим. Топ-менеджеры в компании могут выступать по отношению к подчиненным как наставники. Однако это возможно только при наличии у них желания постоянно работать над собой.

Длительность первой стадии процесса развития составляет около года. На следующем «витке» нужно увеличить круг людей – включить в него менеджеров среднего звена и рядовых работников. Обычно первый этап помогают реализовать внешние консультанты, а второй осуществляют уже топ-менеджеры компании, при этом их развитие также должно продолжаться. Как раз на этом «витке» можно расширить спектр используемых методов – коучинг, биографические (предполагает сознательное рассмотрение собственного жизненного пути для понимания его закономерностей и поиска ответов на насущные вопросы) или творческие (помогают: установлению гармонии между восприятием, мышлением и действием; приобретению навыков тонкого чувствования душевных движений других людей) курсы.

Пример из практики

Генеральный директор диверсифицированного холдинга «Рифма» (Казахстан), численность персонала которого – около 300 человек, намеревался постепенно передать значительную часть полномочий по решению оперативных вопросов руководителям функциональных и бизнес-подразделений. Большинство менеджеров выросли в фирме с рядовых должностей, были очень лояльными компании, но не обладали необходимым набором знаний и компетенций. В таких условиях делегирование полномочий возможно только при серьезной поддержке этого процесса внешним специалистом. С помощью консультанта был разработан проект «Развитие менеджмента через коллегиальные формы работы», а также план действий на первый цикл. В любой организации есть множество управленческих задач, которые могут составлять содержание процесса развития топ-менеджеров

Уже через полгода были отмечены следующие изменения:

1. Укрепился командный дух, повысилась информированность топ-менеджеров об успехах и трудностях подразделений, большинство смежных вопросов стали решаться на горизонтальном уровне.
2. Разрешились давние проблемы: транспортная и бюджетная. Появился навык коллегиальной работы над любыми проектами.
3. Регулярные групповые встречи позволили заняться стабилизацией деятельности отделов, т. е. совершенствованием системы менеджмента.
4. Сформировалось представление о том, как нужно строить работу в группе.

Далее перечислим задачи второго витка:

1. Провести процедуру «360 градусов» для топ-менеджеров. Ее результатами станет информация о том, над какими конкретно качествами и навыками нужно работать. После этого в течение полугода запустить программу индивидуальных коучинг-сессий.
2. Провести процедуру «360 градусов» для среднего менеджмента и организовать индивидуальные коучинг-сессии с привлечением топ-менеджеров в качестве консультантов.
3. Приступить к обучению сотрудников по программе профессионального и персонального развития, которая получила название «Академия менеджмента» (см. приложение).
4. Подготовить и провести стратегические сессии в бизнес-подразделениях с участием топ-менеджеров.

Результаты процедуры «360 градусов» показали многим топ-менеджерам, что есть расхождение между их оценкой своих компетенций и видением коллег, подчиненных и руководителя. В дальнейшем эта тема стала предметом коучинг-сессий, которые, по общему мнению, оказались необходимыми для поддержки процесса развития. Кроме коучинг-сессий также была подготовлена программа обучения менеджеров на предстоящий год.

Внедрение проекта «Развитие менеджмента через коллегиальные формы работы» привело к следующим результатам:

• оборот холдинга за год увеличился в 1,5 раза (за предыдущие 3 года рост составил только 25 %);
• произошло значительное повышение профессионализма менеджеров компании;
• отлажен механизм бюджетного управления;
• продолжилось развитие службы персонала;
• появился комитет по корпоративной культуре, благодаря которому существенно активизировалась работа по развитию корпоративного духа организации;
• разработана новая система материального стимулирования менеджеров и сотрудников;
• заложены основы системного менеджмента и коллегиального управления в компании (группы работают регулярно во всех бизнес-подразделениях и отделах УК);
• освободилось время генерального директора для подготовки новых масштабных проектов развития холдинга.

Заключение

Приведенный пример – только один из возможных способов повышения эффективности работы компании через развитие персонала. Главное – понимать логику развертывания процесса, тогда как его форма может быть индивидуальной для каждой компании. Внедряя инновации, нельзя просто копировать чужой опыт или отвергать его в силу неприменимости в конкретной организации. Опираясь на новые принципы работы с персоналом, важно создать набор инструментов, которые помогут произвести изменения с учетом особенностей конкретной фирмы. А это, в свою очередь, сохранит ее жизнеспособность и повысит эффективность в достижении целей.