Технология увольнения сотрудника

В разных ситуациях и в разные времена причинами увольнения могут выступать как негативные результаты работы, так и объективные обстоятельства, связанные с оптимизацией численности. Но и в том, и в другом случае серьезной ошибкой, допускаемой руководителями, является неверная организация данного процесса.

Часто руководитель не может принять окончательного решения об увольнении или не решается транслировать его подчиненному. Причины этого могут быть разными – от управленческой слабости руководителя до высокой неопределенности ситуации, когда спрогнозировать результаты принятого решения действительно сложно. Но в любом случае, лучше принять любое решение, чем не принимать никакого. Так уж устроены люди, что подчиненный про эти сомнения, как правило, все равно догадывается.

Что происходит у сотрудника в данной ситуации неявного увольнения?

Иногда руководители думают, что подозрение о том, что его могут уволить заставит подчиненного выполнять работу тщательнее и у него повысится лояльность к компании и руководителю. Наоборот, у работника в такой ситуации возникает нормальная защитная реакция – это не я плох, это компания, руководитель и т.д. нехороши. Помимо этого, сотрудник, как правило, существует в компании не изолированно и свое состояние начинает транслировать окружающим.Последствия такой ситуации будут серьезно зависеть от интенсивности общения сотрудника с коллегами, его статуса в коллективе и других, мало подвластных руководителю факторов.

Поэтому, руководитель должен, прежде всего, сам принять четкое решение о том, когда и по каким критериям он будет увольнять работников. Например: «Если договора X, Y, Z не будут пролонгированы на следующий год, то сотрудников А, В и С я сокращу до конца этого месяца». Или: «Если объемы продаж сотрудника Х до конца следующего месяца не поднимутся выше отметки Y, то это будет сигналом проведения беседы по увольнению».

Должны ли сотрудники знать о том, что такое решение готовиться?

В том случае, если от их усилий зависит решение – разумеется. Это не должно выглядеть как ультиматум – не сделаешь, вылетишь, но как постановка задач: «От наших сотрудников и от тебя мы ожидаем таких-то показателей. Как тебе кажется, что необходимо сделать, чтобы их достичь, насколько у тебя есть все необходимое для этого».

Если ситуация не находится под влиянием сотрудника, то важно разделить ваши ожидания от его усилий: «Я очень надеюсь, что вы приложите все силы для того, чтобы…». И объективную оценку обстоятельств: «Я понимаю, что сейчас есть объективное причины…». В любом случае открытость руководителя порождает открытость подчиненных, тогда как внутренние сомнения руководителя всегда приводят к наличию и процветанию скрытых течений в подчиненной структуре.

От беседы по увольнению до момента физического уходя сотрудника

Этот момент еще более важный, так как сотрудник уже не воспринимает себя как часть компании, но продолжает работать в ней. Есть корпоративные культуры, в которых делается все возможное для того, чтобы после беседы по увольнению возможность пребывания сотрудника на работе и его общение с коллегами было сведено к минимуму.

В этом есть определенный резон. Я знаю немало случаев, когда сотрудникам сказали о том, что их сократят или уволят до конца месяца: они каждый день приходят в компанию, но занимаются тем, что обсуждают тщету всего сущего и решают свои личные проблемы. Это невероятно расхолаживает и тех, кто покинет компанию, и тех, кто будет продолжать работать в ней.

Выходом является организация напряженной работы сотрудника в эти дни с повышенным контролем за результатами (желательно ежедневным). У него должен быть абсолютно определенный пул задач, по каждой из которых он отчитывается руководителю. Это работает не только на компанию, но и на психологический статус сотрудника, так как самое неприятно и травмирующее переживание, связанное с увольнением – ненужность, сменяется на противоположное. Если таких задач нет, то настоятельной рекомендацией является предоставление отпуска, так как уволенный, но физически присутствующий сотрудник не принесет пользы ни себе, ни компании.

Прошлое и будущее

Даже если увольнение связано с объективными для руководителя негативными результатами работы сотрудника, то обратная связь по этим результатам совершенно необходима, но не как оправдание для принятия решения об увольнении, а, скорее, как задача по развитию сотрудника.

Казалось бы – почему это так важно? Объяснил сотруднику, что он допустил ряд промахов и не справился – и беседа по увольнению прошла успешно. Однако есть как минимум три причины, по которым стоит превращать беседу по увольнению в развивающее мероприятие:

1. Помогая сотруднику в критической точке верно оценить свою компетентность и задачи вы формируете квалифицированный персонал рынка труда, повышая его общий уровень. Не так редко случается, что начальник и подчиненный рано или поздно меняются местами.
2. Именно в ситуации, когда сотрудник проходит через сложный для него момент в жизни лучшей помощью и поддержкой для него будет не состояние самоуспокоенности, а помощь в постановке новых целей и видении новых перспектив.
3. Именно тогда, когда вы общаетесь с подчиненным в некоторой ключевой точке его жизни, вы не только проявляете свою управленческую компетентность и человеческую деликатность, но активно формируете имидж работодателя. То, что является вашим имиджем складывается зачастую именно из вашей способности вести себя грамотно и достойно в критической для подчиненного ситуации, каковой и является беседа по увольнению.

Еще раз о правилах

Подводя итоги, стоит сформулировать ключевое правило проведения беседы по увольнению: «Твердо по решению – мягко и тепло к человеку». Это не торг и на обсуждение, почему решение таково. Оно таково и это ваше управленческое право и обязанность его принимать. Однако это решение с одной стороны и отношение к человеку, его способностям, мотивам, переживаниям, ценностям и целям с другой и составляют пару: твердо – тепло.

Помочь человеку получить объективную картину своих умений и задач по их развитию можно считать ключевой управленческой задачей беседы по увольнению.

Общая структура беседы формируется каждым руководителем самостоятельно, но, как правило, содержит:

1. Решение. «В настоящий момент принято решение о …»
2. Причины. «Основными причинами решения стало (результаты, сокращение, ценности компании…)»
3. Позитивная обратная связь сотруднику. «Я думаю, что, имея такие способности и опыт, как… Ты проявил такие качества, как…»
4. Корректирующая обратная связь с задачами на будущее. «Повысив… и обратив внимание на… ты сможешь более эффективно справляться …»
5. Моделирование возможных мест и видов работ, которые могут лучше раскрыть и использовать. «Ты мог бы успешно справляться с… в компаниях, которые…»
6. Оказание поддержки. «Я с радостью дам тебе рекомендации, если речь зайдет о таких твоих навыках и опыте, как…»
7. Конкретные шаги, следующие за разговором. «У тебя есть две недели на то, чтобы закончить работы по проекту…, передать решение вопроса Х сотруднику Y и т.д.»

Таким образом, проводя беседу по увольнению, вы не просто обременяете себя неприятной обязанностью, но и повышаете свою управленческую компетентность, активно формируя свой имидж руководителя. В любом случае те, кто независимо от текущих обстоятельств проявил свою компетентность и сохранил отношения, всегда сможет воспользоваться сформированной лояльностью в ситуациях, когда задачи по увольнению сменяются задачами по формированию команды.

Автор: 

	Колосова Мария - руководитель компании "Стимул, центр профессиональных технологий управления", ведущий тренер