Мысли нестандартно!

Будьте благоразумны! Сколько раз вы слышали эти слова в своей жизни? Сколько раз сами произносили эту фразу? Если эти увещевания резонны, почему тогда вы должны действовать не в соответствии с ними, а прямо наоборот, как мы рекомендуем в этой книге? В большинстве случаев благоразумие, то есть следование ожиданиям большинства, правильно. Однако такой подход срабатывает не всегда.

И это очень хорошо. Вряд ли тогда было бы много книг, которые следовало бы прочесть, а тематика остальных была бы настолько далекой от жизни, что они не стоили бы серьезных размышлений. Вы должны воспринимать эту идею серьезно, если хотите достичь успеха в бизнесе.

• Что вы делаете, когда поступаете благоразумно, то есть так, как от вас ожидают, но при этом все складывается не так, как вы планировали?
• Что вы делаете, когда разумный путь не приводит вас к ожидаемым результатам?
• Как вы поступаете, когда те приемы, которые приносили успех в прошлом, работают и сегодня, но теперь их результаты далеки от прежних!

Теперь вы, должно быть, поняли, что становитесь неблагоразумными. Время от времени вы сталкиваетесь с человеком, который всегда поступает дерзко, творчески и вопреки здравому смыслу. И ему удается больше, чем остальным. Однако к такой категории относится достаточно мало людей, скорее всего и вы не из их числа.

Большинство из нас действуют предсказуемо. Мы шаблонно реагируем на окружающий мир, устанавливая для себя определенные пределы и ограничения. Мы реагируем на него благоразумно, и чаще всего это хорошо, поскольку такое поведение позволяет нам получать вполне хорошие результаты. Но порой мы вынуждены выйти за границы привычного. Наша реакция и наши действия должны быть необычными. Возможно, настолько необычными, что все наши прежние знания не могут нам помочь. И вот тогда нам необходимо стать неблагоразумным.

• Когда все идет хорошо, мы не задаем вопросов
• Когда все идет хорошо, мы не задаем вопросов о том, что делать, да и зачем? Все идет по накатанной колее.

Давайте вспомним ситуацию в автомобильной отрасли США примерно в 1970 г. Компании действовали, руководствуясь разумной формулой, которая хорошо работала. Не только американцы, но и процветающие покупатели автомобилей со всего мира хотели получать более крупные и быстрые модели, и американские производители каждый год могли предлагать новые варианты.

Благодаря этому на рынке был представлен широкий ассортимент самых разных моделей с различными прибамбасами, как говорят автолюбители, например, много хромированных деталей, фары, которые через какое-то время сами гаснут, или автоматически регулируемые ремни безопасности. Благодаря этим новшествам производители каждый год получали достаточную прибыль, и их акционеры были счастливы. Никого на самом деле не беспокоили и не интересовали иностранные производители, выпускавшие небольшие, маломощные модели в стандартной комплектации, явно предназначенные не для американцев.

Однако в 1973 г. произошел первый нефтяной кризис, и американцы вдруг перестали покупать огромные автомобили, поскольку не могли позволить себе больших трат на бензин. Тогда во всех газетах стали говорить о японских моделях; доселе малоизвестные производители начали отнимать рыночную долю у General Motors и Ford — признанных лидеров и гигантов отрасли. Более того, они даже способствовали банкротству Chrysler.

Когда дела идут хорошо, мы не ставим под сомнение признанные шаблоны. Американцы любят большие автомобили. История не раз подтверждала это. Однако возникли резкие изменения внешних обстоятельств, под воздействием которых многие до того разумные вещи стали неблагоразумными, и наоборот. Вдруг небольшие автомобили или даже крошечные — вроде Honda Civic, впервые появившаяся на рынке в 1972 г., еще до наступления нефтяного кризиса — вызвали на рынке переполох, и тенденция роста размера автомобилей, наблюдавшаяся в течение 50 лет, канула в Лету. Это противоречило всем канонам отрасли и застало американских производителей врасплох. Как такое могло случиться? Все дело в том, что когда все идет хорошо, мы не задаем вопросов. Мы делаем лишь то, чего от нас ожидают, и используем приемы, которые были эффективны длительное время.

Теперь давайте пропутешествуем на насколько десятилетий вперед и рассмотрим энергетический бизнес.

Некоторые крупные производители энергии задумываются о будущем, другие нет, хотя мы не уверены, каковы их мысли на самом деле. 2005 и 2006 гг. были знаменательными для таких гигантских производителей нефтяных продуктов, как Exxon Mobil. Когда все идет хорошо, большинство компаний не хотят, как говорится в пословице, «раскачивать лодку».

В конце 2005 г., после получения рекордных 10 млрд долл. квартальных прибылей, Exxon Mobil объявила, что У нее нет никаких планов инвестиций даже небольшой доли этих денег в развитие альтернативных или возобновляемых источников энергии. «Мы нефтегазовая компания. В прошлом пытались выйти на другие сферы бизнеса, и у нас это не очень хорошо получалось. Лучше мы будем реинвестировать в то, что знаем», — заявил представитель Exxon Дейв Гарднер (Dave Gardner). Разумеется, это очень разумно, однако есть небольшая проблема: с учетом взрывообразной политической обстановки на Ближнем Востоке, сокращения и удорожания ресурсов такой подход уже не выглядит обоснованным.

Рассмотрим для сравнения тактику другого нефтяного гиганта, Chevron. Компания серьезно раздумывает о том времени, когда нефтяные скважины иссякнут, и поэтому разрабатывает планы производства энергии другими способами. Это достаточно неразумный вариант мышления для компании, которая в настоящее время получает большую часть своей прибыли (если не всю) от добычи нефти, ее очистки и поставок.

Chevron изучает современные энергетические технологии и финансирует исследования в области чистой энергии. Она рассматривает как традиционные источники (природное сырье, например уголь и нефтеносный песок), так и более радикальные подходы вроде получения топлива из биомассы, использования водорода и даже применения нано-технологий. Дон Пол (Don Paul), главный специалист Chevron по технологиям, неблагоразумно полагает, что вместо того чтобы вкладывать все больше средств в источники энергии, извлекаемой из земли, надо серьезно заниматься молекулярным инжинирингом, то есть изменением последовательности атомов и молекул в веществах.

Независимо от того, окажется ли Дон Пол в конечном счете прав или нет, он мыслит нетрадиционно и неблагоразумно с точки зрения многих специалистов. Традиционные производители топлива, вроде Exxon Mobil, смотря на будущее через розовые очки и довольные нынешним положением дел, а в прошлом чисто нефтяные компании, вроде Chevron, анализируют последствия изменений политических, экономических, экологических условий. Эти компании предпочли отойти от успешных собственных традиций и отыскивать новые пути, вместо того чтобы зарыть головы в песок (пусть и тот, под которым находятся залежи нефти) и надеяться, что ситуация и в будущем не особенно изменится.

Конечно, осознанно ломать статус-кво сложно, и, по-видимому, чем крупнее и чем лучше отлажен бизнес, тем это труднее, поскольку приходится принимать меры, которые противоречат сложившейся модели, а она может быть и неэффективной, поскольку именно она является основой нынешнего благополучия.

IBM доминировала на рынке крупных компьютеров настолько явно и долго, что каждый год приносил новые выгоды. Поэтому ей не было смысла заниматься небольшими компьютерами. Крупное считалось разумным. Единственным возможным подходом считалась централизация. Эта точка зрения отражала философию компании не только в области продукции, но и в области производства, продаж и даже внутренней корпоративной структуры. Это был, несомненно, тот случай, когда считалось, что все, что хорошо для крупных систем, в той же степени подходит и для небольших.

Стратегия нецентрализованных компьютерных вычислений, возникшая в 70-х, сторонниками которой были такие компании, как Digital Equipment и Data General, очень мало повлияла на философию IBM «чем больше — тем лучше»; компьютерный Голиаф стремился уменьшать размеры своих продуктов. Когда микрокомпьютеры начали завоевывать популярность, реакция IBM была типичной: вначале она пыталась перевести персональные компьютеры в разряд второстепенного оборудования.

Компания работала в этом направлении и продавала свои ПК через отдельные каналы. Но в первую очередь она пыталась сохранить подразделение универсальных вычислительных машин, не желая понять, что игра «по-крупному» подходит к концу и ее окончание — только вопрос времени. Если бы IBM решила, что компьютер с небольшой мощностью может нагнать по возможностям ее прежние ЭВМ, возможно, она сама бы возглавила революцию в области персональных компьютеров и не уступила бы основную долю прибыли другим компаниям, среди которых особенно успешными были Intel, Compaq и Microsoft.

В конце концов IBM была вынуждена переориентировать весь свой бизнес на сектор услуг, закрыв или продав различные подразделения, выпускавшие аппаратные средства. Именно когда ситуация ухудшается, мы вынуждены искать нетрадиционные решения. Только так мы можем уйти с проторенных путей и отправиться в путешествие по тропинкам, а то и вообще по бездорожью.