Осторожно: энтузиаст!

В этом состоянии человек больше всего напоминает кипящий чайник. Он настолько доволен полем своей деятельности, что буквально все свои ресурсы направляет на то, что считает полезным для дела. Казалось бы, такое состояние души является идеальным для работы. В нашем распоряжении есть самонаводящаяся боеголовка, которой надо указать цель – а иногда и это не обязательно – после чего отскочить в сторону и не мешать. И всё бы хорошо, если бы не досадные мелочи.

Так, например, позиция вовлечённости часто сопровождается следующими симптомами:

• Невыполнение распоряжений и договорённостей, что вызвано либо потерей "фокуса" – сотрудник так старался сделать всё и быть в "каждой бочке затычкой", что элементарно не рассчитал времени, либо – он считает, что в обмен на свой кипучий энтузиазм получает негласное право сам решать, что выполнять, а что нет.
• Подмена положенной по штату работы непрерывной генерацией "гениальных" идей, которые, мягко говоря, не лежат в пределах компетенции данного персонажа. Если же сотрудник способен регулярно выдавать идеи полезные, то лучше его переместить на ту должность, где он сможет этим заниматься в своё удовольствие, с пользой для структуры и без вреда для регулярного менеджмента. Тем более что способность к генерации идей редко совмещается с навыками их реализации. Поэтому, как бы ни казалось проще получить от человека всё, лучше следовать принципам Генри Форда и распределять виды работ. Тем более, если есть возможность сделать это, сообразуясь со способностями подчинённых.
• Неспособность к последовательной и системной работе, стремление решить любую задачу лихим наскоком, в случае неудачи же – быстро атаковать следующую цель. Это представляет большую проблему, так как на уже структурированном рынке большинство задач решается, скорее, благодаря хорошей организации и должной последовательности действий, чем благодаря напору и энергичности.
• Неготовность к соблюдению правил вообще и субординации, в частности: опять-таки, сотрудник считает, что его рвение и преданность делу являются своеобразной индульгенцией.
• Выход за рамки служебных полномочий или чётко поставленных задач, при попытках коррекции или, не дай бог, критики, не говоря уже о наказании – жёстокая обида, капризы и прочие страсти – мордасти.
• Спонтанность и зависимость от внешних обстоятельств: настроения, дня недели, высоты солнца над горизонтом, как следствие – отсутствие гарантии получения желаемого результата в нужные сроки, это уж как кому повезёт.
• Завышенные ожидания относительно ответной благодарности компании: человек отдаёт себя всего и ждёт ответного потока щедрот за сам факт вовлечённости и вне зависимости от достигнутых результатов.

Дополнительной проблемой является и то, что состояние вовлечённости, по сути, похоже на эмоциональную вспышку, поэтому - не может продолжаться долго. Чаще всего вовлечённый сотрудник не получает от системы управления того комплекса благ, на которые он потенциально рассчитывал. Это связано ещё и с тем, что его ожидания чаще всего неадекватны. Поэтому вовлечённость быстро меняется на позиции "конфронтация" или "саботаж", если сотрудник просто не решит уволиться. Имитация для него была бы слишком пассивной позицией, так как, оставшись работать в компании, он неосознанно старается "отомстить" системе управления за свои растоптанные мечты.

Можно ли извлечь из позиции вовлечённости реальную пользу?

Бывают ситуации, когда вовлечённость сотрудников может и пригодится. Например, когда есть задача, которая должна быть решена в предельно сжатые сроки и не имеет должного материального обеспечения. Такие задачи принято относить к категории "подвиг". А для подвига, как мы понимаем, требуются герои. Тут-то и может пригодиться руководителю умение вводить своих подчинённых в состояние вовлечённости.

Но – опять не всё слава Богу, есть аж целых четыре ключевых ограничения.

• Во-первых, подвиг требует максимально чёткой организации. Материальных ресурсов может и не быть, а вот управленческие методики активизировать необходимо. В этом случае есть шанс человеческий потенциал не расплескать, а наоборот, сфокусировать, чем обеспечить компенсирующий нехватку материальных ресурсов кумулятивный эффект.
• Во-вторых, руководитель обязан быть активнее подчинённых, быть не то что всё время рядом, а, образно говоря, приходить раньше и уходить позже.
• В-третьих, вне зависимости от результатов, усилия сотрудников должны быть вознаграждены и если нет возможности облечь это в материальную форму, то, как минимум – искренней благодарностью.
• В-четвёртых, подвиг не может быть использован в качестве доминирующей методики. Жизнь не может и не должна состоять из череды героических поступков. Даже если вас привлекает судьба Данко, то подчинённые не станут вас постоянно поддерживать. У Михаила Жванецкого есть такой тезис: "Героизм одного покрывает преступление другого".

Если подвиг подчинённых понадобился для компенсации вашего непрофессионализма, то покайтесь публично, перед тем как обратиться с просьбой об участии в акте коллективного героизма. Всё равно сотрудники об этом догадываются, поэтому есть шанс обратить оплошность на пользу дела. 

У людей есть свойство привязываться не только к тем, от кого они получили благо, но и к тем, кому они сами помогли в трудную минуту. Главное – не пытаться постоянно эксплуатировать это свойство человеческой натуры. Стоит отметить, что занимаемая подчинённым позиция вовлечённости, обладает рядом обманчиво-приятных моментов на эмоционально-визуальном, так сказать, 
уровне.

Руководителю может показаться, что, наконец-то, хоть один сотрудник приближается к "портрету идеального подчинённого": глаза горят, копытом бьёт, из ноздрей дым валит, в общем – услада руководящему глазу. На уровне же материальном такая позиция подчинённого чаще мешает и, по прошествии времени, разочаровывает. В общем, у вовлечённого сотрудника, как и у реально кипящего чайника, слишком много пара уходит в свисток.

Тем не менее, в управленческом сообществе повсеместно распространена горячая вера в то, что если собрать в одно место большое количество вовлечённых сотрудников, то все тяготы и сложности как стратегического, так и оперативного управления будут решены одномоментно. Увы, живучи ещё у "нас" предания о кнопке "RESET".

Автор: Александр Фридман