Бухгалтерия – это Любовь, повышение дохода – это Технология

 «Бухгалтерия – это любовь», утверждают эксперты «Баланс Клуба», - ведущего на Украине издания для бухгалтеров. Не испытывая этого замечательного, возвышенного чувства к представительницам бухгалтерской профессии, нельзя ожидать взаимности от области сведения балансов, сдачи отчетности, учета активов и материальных ценностей. 

Но, воспевая любовь к бухгалтерии, в «Балансе» также не забывают о том, что процветание и рост доходов – это точная технология. В 2006 году руководители и учредители компании Светлана и Аполлон Позовы внедрили в «Балансе» пять программ «Модель административного ноу-хау», - международного стандарта менеджмента, основанного на Технологии управления Л. Рона Хаббарда. Благодаря этому значительно вырос доход компании, повысилась эффективность работы персонала, сформировалась настоящая команда единомышленников, улучшилось качество выпускаемой продукции. В 2008 году компания получила награду «За внедрение МАНХ» от Международного управления ассоциации WISE.

И, несмотря на все эти победы, руководители компании продолжали обучаться и оттачивать свое мастерство в применении инструментов управления, понимая, что нет пределов совершенству. Поэтому ровно год назад в ноябре 2008 г. в «Баланс-клуб» были приглашены консультанты компании «H-aRt» Евгений Сотников и Марат Саид-Галиев.  

Как известно из Технологии управления, результат какой-либо совместной деятельности определяется не самым сильным сотрудником, подразделением или областью, а наоборот - самым слабым звеном. Компания «H-aRt» разработала специальную услугу – «дебаг компании». «Дебаг» – от английского «bag» – завал, затор, - специальный термин, означающий действие по устранению затора. В нашей терминологии «дебаг компании» – это краткосрочный цикл работы, заключающийся в поиске и устранении причины неоптимальной ситуации в бизнесе, нахождению самой проблемной области или проблемного подразделения, и его улаживании, результатом которого является быстрый рост статистик компании. По договоренности с руководством «Баланс Клуба» мы приняли решение провести дебаг этой компании. 

Вначале мы изучили статистики подразделений компании, и сделали «срез» основных бизнес-процессов. В результате мы обнаружили «бутылочное горлышко», - подразделение, представляющее самое слабое звено. Этим подразделением оказалось «Управление 6. Расширения компании» - подразделение, отвечающее за расширение компании. 

Здесь следует сделать отступление и прояснить одну очень распространенную ошибку, допускаемую многими компаниями, которая заключается в том, что функции расширения и получения дохода сливаются и делегируются одному подразделению – отделу продаж. Результатом такого слияния является снижение объема продаж и низкий уровень дохода бизнеса. Дело в том, что первичные продажи и продажи постоянным клиентам – это качественно разные типы продаж. Если продавцу поручить заниматься продажами постоянным клиентам, и одновременно осуществлять поиск новых клиентов, он, как правило, выберет что-то одно, то, что у него получается лучше. Поэтому на организующей схеме, разработанной Л. Роном Хаббардом, эти две ключевые функции разделены и делегированы двум разным подразделениям – Отделению распространения, отвечающему за продвижение и продажу продукции или услуг компании постоянным клиентам, и Отделению расширения, отвечающему за связи с общественностью, контакты с новой публикой и продажи новым клиентам. Такое разделение позволяет, с одной стороны, привлекать в компанию широкий поток новых клиентов, постепенно переводя их в разряд постоянных клиентов, а с другой – значительно повышать объем продаж постоянным клиентам. 

Итак, возвращаясь к дебагу, установив область коррекции, мы подключили в работу руководителя Управления 6 Орел Оксану, которую только-только назначили на этот пост. Оксана - опытный менеджер и необычайно продуктивный сотрудник, знала о Технологии управления Хаббарда не понаслышке. До своего назначения на пост руководителя Управления 6 она возглавляла Управление 5, отвечающее за поддержание стандартов качества в компании и обучение персонала. По сути, за очень короткий срок Оксана создала это подразделение с нуля, и сформировала в компании эффективную академию для персонала, благодаря которой стало возможным обучение ТОП-менеджеров компании внедряемым инструментам управления. Теперь перед Оксаной стояла новая задача. Первым шагом для ее решения было формирование функций и продуктов Управления 6, а также функций и продуктов отделов, входящих в это Управление.

Итак, мы сформулировали Ценный Конечный Продукт Управления 6: «Большой поток новых клиентов компании». Поскольку компания издает журнал для бухгалтеров, который распространяется по подписке через специализированные организации, такие как «Укрпочта» и «АСП» (Альтернативную службу подписки), работа с постоянными клиентами, по сути, сводилась к работе с этими организациями, и это была прерогатива Управления 2 Маркетинга и продаж. В то же время, мы увидели, что расширение числа подписчиков - это упущенная функция, за которую и должно реализовывать Управление 6. Три отдела, входящие в состав Управления 6, создают подпродукты из которых, в конечном счете, формировался продукт всего Управления 6. Мы дали определение этим продуктам.

Отдел по связям с общественностью создавал продукт «Широкая известность и хорошее мнение о компании» и реализовывал функцию поддержания сайта компании, осуществлял СО публикации в СМИ, реализовывал социальные проекты, осуществлял прочие СО-мероприятия, информирующие общество о компании и ее услугах. Отдел вводных услуг создавал продукт «Клиенты, получившие успех от получения вводных услуг и желающие покупать основные продукты компании», осуществляя специализированные конференции, Web-семинары, выставки, и форумы для бухгалтеров, на которых новые клиенты получали профессиональные консультации экспертов в области бухгалтерии, общались, обменивались опытом. И, наконец, отдел новых клиентов и контроля района деятельности создавал продукт «Заинтересованный район деятельности, дающий большой поток клиентов желающих получить продукты и услуги компании». Этот продукт создавался сектором привлечения новых клиентов и сектором региональных представителей, которые должны были осуществлять поиск новых клиентов, еще не являющихся подписчиками «Баланса», вступая с ними в контакт, донося преимущества данного издания, и осуществляя подписку.  

Откорректировав оргсхему, мы повторно расставили сотрудников на посты, а Оксана Орел провела с ними прояснение продуктов их постов.  

Хотя правильное понимание потока производства и создаваемого подразделением продукта само по себе способствует росту производства этого продукта, недостаточно только знать и желать получить свой продукт, нужно также еще и знать, как его получить, а потом уметь его получить. Инструментом для этого являются шляпы. «В организации, дела в которой идут гладко, которая хорошо работает, и которая успешна, КАЖДЫЙ ЧЕЛОВЕК НОСИТ СВОЮ ШЛЯПУ », - Л. Рон Хаббард. 

Поэтому после того, как оргсхему Управления 6 была откорректирована, а продукты и функции входящих в него отделов прояснены, мы приступили к формализации ноу-хау отдела новых клиентов – созданию шляпы регионального представителя. Для этого мы опросили лучших региональных представителей, которые уже имели высокие статистики по продаже продукции компании и записали их успешные действия, что включало в себя поиск новых клиентов, вступление с ними в контакт, алгоритм первого телефонного звонка, выяснение потребности, алгоритм второго звонка и этапы завершения продажи. Затем мы добавили к этим успешным действиям технологию «жесткой продажи», разработанную Л. Роном Хаббардом, сформировали Контрольный лист и Тренировочные упражнения для продавцов. Когда шляпа была готова, нам осталось только обучить по ней персонал. А поскольку академия для персонала в компании работает отлично, это было сделано незамедлительно. 

И вот, спустя год (обратите внимание: год жесточайшего экономического кризиса), мы снова были в «Балансе» и снова встретили Оксану, которая с гордостью представила нам результаты работы своего Управления. Объем продаж новым клиентам увеличился с 6 тысяч грн. в месяц до 180 тысяч грн. в месяц, и это еще не предел, т.к. статистики неуклонно растут! Другими словами, благодаря правильному использованию инструментов управления, за год объем первичных продаж компании вырос в 30 раз!  

Вот что сказала об этом сама Оксана: «Год назад 17 и 18 отделы приносили доход в среднем, в месяц 5-7 тысяч. Потом Вы провели дебаг, подсказали, что нам нужно делать с Управлением, и сейчас, через год, у нас уже 180 тысяч в месяц. При этом мы считаем, что мы только выходим на нормальную деятельность. Я рада была поделиться с Вами своими успехами, потому что я помню свою реакцию на Ваши слова год назад, когда Вы сказали, что у нас только начало деятельности (практически несуществование), и мне было плохо от этих слов. После этого вы мне сказали, что есть очень хорошая новость, которая заключается в том, что я могу с этим делать все что угодно, и на самом деле, в моих силах поднять свои статистики. Ну, вот мы с Вашими советами и своим трудолюбием это и сделали».

Такая вот история. А мне остается лишь добавить, что рассказанное выше не является каким-то чудом. Мы видим это повсеместно в компаниях, в которых завершаем консалтинговые проекты внедрения инструментов управления. Компании оживают и начинают процветать в той мере, в которой внедренные инструменты применяются стандартно. И это уже не эмоция, - это точная, выверенная по шагам Технология.