Немного об оценке производительности труда сотрудников

Несколько лет назад я был фанатом метрик, связанных с управлением людьми. Нет, я до сих пор считаю, что боязнь оценки себя любимого - это первый шаг к провалу в профессиональном плане. Но я (в силу любви к негативным примерам и урокам, которые из них можно извлечь) также считаю, что при неправильной организации оценки производительности труда (performance reviews) компании и сотрудникам наносится серьёзный, если не непоправимый, ущерб.

Итак, возьмём типичную компанию размером в 5000 (10, 100, 1000, 10000 - подставьте сами) человек.

В большинстве компаний оценка производительности труда служит для легального способа избавления от сотрудника.

Как правило, правила увольнения сотрудников в компаниях размером в 100+ человек более жёсткие, чем в малых организациях, поэтому неудивительно, что на каждого сотрудника (даже идеального) у HR менеджера или начальника отдела есть досье. Два подряд performance reviews с низкими оценками по ключевым параметрам (качество взаимодействия в команде или уровень достижения индивидуальных рабочих целей) - и у компании появляется возможность снизить зарплату сотруднику до неудобного ему размера (пассивное вытеснение), либо возможность напрямую его уволить.

В ряде других случаев оценка производительности труда служит для определения размера бонуса, выплачиваемого ежемесячно или в конце года. Я видел случаи, когда бонус делился между 50-70% наиболее высопроизводительными и покладистыми сотрудниками. Но тут возникают три незадачи:

1. • Сама методика оценки может быть ущербной: сотрудник, 3 раза подряд получавший "4" (выше ожиданий), в четвёртый раз за то же количество усилий получит "3" (соответствует ожиданиям). Бонус он, конечно же, получит, но не всегда в полном объёме.
   • Высокопроизводительные сотрудники, как правило, не играют в политические игры, и если менеджер, производящий оценку, неполностью ориентируется в политических интригах, высшие оценки получат люди, знающие правила игры. Умные сотрудники это видят, но не вмешиваются. Это быстро убивает желание работать в команде, и ещё больше усугубляет проблему.
   • Люди, не получившие бонус (находящиеся в других 30-50%), - не всегда плохие сотрудники. Они могут просто быть недостаточно (по мнению менеджмента) хорошими, что никак не вредит производственному процессу. Часть из них вполне может находиться в категории Б (“хороший”), которому дали понять, что он - расхожий материал (не дайте человеку бонус 3 раза - и спросите его, что он думает).

Иногда целью оценки производительности труда является стремление со стороны менеджмента вырастить управляющие кадры изнутри компании (что позволяет убедиться в том, что новый менеджер понимает дух и культуру компании).

Но многие неопытные сотрудники не понимают, что для того чтобы им дали повышение, они должны сделать себя заменяемыми (что идёт вразрез с понятиями 90% профессионалов). Если этого не произойдёт, сотрудник будет продолжать сидеть на своём месте, упиваться собственной значимостью, не понимая, что если его повысят в должности, его старый проект "провиснет", т.к. заменить сотрудника будет долгим и дорогим процессом. В конце концов, всё устаканится, т.к. кладбища забиты людьми, считавшими себя незаменимыми, но менеджмент не всегда примет рисковое решение.

Автор: Марк Крайнов