 |
 |
 |
 |
Быть или не быть вашему бизнесу?
Чем больна мировая экономика? Брокеры говорят о стагнации денежных потоков. Считается, что это вредно для экономики. Но через некоторое время ситуация улучшится, эмоции утихнут, инвесторы, поуспокоившись и подсчитав потери, откроют краны, и все пойдет своим чередом. Системные законы, сформулированные Питером Сенге, гласят: «Ситуация сначала улучшается, затем ухудшается. После этого наступает улучшение».
Сейчас, в период якобы великого и ужасного кризиса, основная трудность для кон-кретных одесских компаний, на мой взгляд, заключается в их ориентации на краткосрочную финансовую прибыль. Привыкнув к достижению краткосрочных результатов – на месяц, два, максимум на год, компании в момент резкого ухудшения условий внешней среды не имеют того запаса прочности, который создается при условии осознанного стратегического развития и создания долгосрочных конкурентных преимуществ.
Далеко и близко
Нынешний кризис классифицируется как финансовый, влияющий на мировую экономику. То есть, это тот фактор дальней внешней среды, на который менеджеры конкретной компании ни сегодня, ни завтра повлиять не могут, так же, как не могут повлиять на политический и социальный факторы. Примите эти основные положения STEP-анализа как данность.
Напротив, на ближнюю внешнюю среду можно и нужно оказывать влияние. Вам надо выстраивать отношения с конкурентами, поставщиками товаров и услуг, государственными органами надзора, наконец, с потребителями вашей организации. Ведь именно здесь проявляется сила или слабость вашей компании, именно здесь, в случае экономических кризисов, могут порваться связи, взаимоотношения, договора, которые так нужны для нормальной жизнедеятельности уже вашего, личного бизнес-организма.
В Багдаде все спокойно
Если вы уже выстроили долгосрочные отношения, то ваши действия таковы: постарайтесь, чтобы ключевые, заинтересованные в вашем бизнесе, лица получили подтверждение того, что «в Багдаде все спокойно»; что ваша компания продолжает идти выбранным путем, и вы подтверждаете все ранее достигнутые договоренности.
Вы лично желаете вышеупомянутым заинтересованным лицам «здоровья, долголетия и финансового благополучия», и через некоторое время, испытав некоторые неудобства (потеряв в ближайшие полгода не более 10-12% обычного прироста), ваша компания вернется на выбранный курс.
Спокойствие, только спокойствие!
Поводом для беспокойства может быть нетипичное поведение заинтересованных лиц по отношению к вашей компании. Если вам звонят кредиторы и преувеличенно спокойным, переходящим в легкую истерию, голосом просят – нет, даже требуют, вернуть не такую уж большую задолженность, это означает, что имидж вашей компании не выдерживает внешней непогоды и «трещит по швам». Это значит, что взаимоотношения вашей компании с ближней внешней средой, построенные на принципе «сиюминутной прибыли», исчерпали себя. Что делать, и кто виноват? Даже Чернышевский, проповедник утопических идеалов, не дал точных ответов.
Не будем и мы отвечать на вопрос, почему руководители в большинстве своем преследуют краткосрочные цели, и слово «стратегия» встречают в лучшем случае усмешкой. Но если вы признаете себя виновным в том, что в вашей компании не было выстроено долгосрочных отношений, что фактически у вас не было стратегии маркетинга как системы взаимоотношения и выполнения обещаний, то спасайтесь!
Спасаться надо так
Как руководитель компании, жестко возьмите на себя финансовый и управленческий контроль. Пересмотрите все ранее предоставленные полномочия нижестоящему персоналу.
Ваши действия в этой ситуации:
- Сделайте актуальный прогноз движения финансовых потоков, так как в кризисной ситуации контроль денежной массы является жизненно важным. Прогноз может быть выполнен в двух вариантах: пессимистично-черном и чуть более светлом.
- Централизуйте финансовый контроль. Проще говоря, ключи от кассы и единственная подпись в банке сосредоточены теперь в одних (ваших) руках.
- Проведите экспресс-анализ основных и оборотных средств. Предпримите все возможные шаги по увеличению ликвидности активов.
- Введите инвентаризационный учет, если он еще не был налажен. Учет должен быть простым и ориентированным на предметы наибольшей ценности.
- Усильте дебиторский контроль с анализом сроков просроченной дебиторской задолженности и кредитной политики в целом. Осуществите нажим на не заслуживающих доверия дебиторов.
- Быстро усовершенствуйте системы безопасности для предотвращения потерь материалов и имущества (в случае существования соответствующих проблем).
- Попробуйте установить отношения доверия с основными участниками финансового кризиса: банками, поставщиками, потребителями, профсоюзами и сотрудниками организации.
- Оцените существующих менеджеров и, в случае необходимости, разжалуйте их. Может быть использовано множество методов?– от простых бесед с глазу на глаз до формальных процедур оценки деятельности и психологических тестов.
- Определите ключевые для выживания организации проблемы. Для детального анализа может не хватить времени, но хотя бы «грубая» оценка ситуации необходима.
- Составьте план действий. План, даже формальный, должен быть кратким и простым: определите – кто, что и в какой последовательности должен делать.
- Осуществите, если это необходимо, организационные изменения. Например, это может быть децентрализация, разукрупнение существующих подразделений и создание на их базе новых отделов или, наоборот, слияние каких-то служб и подразделений и т.д.
- В крайнем случае (действительно в самом крайнем), увольняйте менее квалифицированных работников.
- Объясните ситуацию последним героям, оставшимся в живых. На топ-менеджера возложится груз прямого общения с людьми, находящимися далеко внизу иерархической лестницы, что обычно не принято в здоровой организации.
- Внедрите бюджетную систему, если ее еще нет, или улучшайте ее.
И напоследок я скажу…
«Будущее не делается завтра, оно делается сегодня» – пусть это высказывание Питера Друкера послужит вам маяком в это трудное время и даст вам силы сделать сегодня то, что заложит фундамент ваших больших завтрашних дел.
Комментарии
Отправить комментарий